CEO成长之路 - 人物专访

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CEO成长之路

——价值中国网专访Jana Matthews女士

　　编者按：Jana认为，“企业的成长要经历增长初期、快速增长期和持续增长期”。企业家拥有的素质决定了企业能否成功，是企业成长的关键，同时也会成为企业成长的最大障碍。创业企业家如何成长为企业成长后的CEO，实现对企业的高效的管理呢？就这一问题，价值中国网专访了Jana Matthews集团的Jana Matthews女士。

价值中国：您所说的企业家和CEO的区别是什么？

　　Jana Matthews：企业家可能只是一个阶段性的职能概念，不一定是一个持久不变的职业状态，而是一个不断变动之中的职业选择。在现有的经济理论和企业理论中，有很多企业家的定义。如，认为企业家是企业的经营者，企业家是承担企业经营风险的人，企业家是掌握企业控制权的人，企业家是企业剩余价值的索取者等。CEO和企业家有角色上重叠的地位，但CEO更是一个高级的职业经理人角色，这一角色中有很大一部分的职责是在做决策。CEO要对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等。CEO要参与董事会的决策，执行董事会的决议，主持公司的日常业务活动，对外签订合同或处理业务，任免公司的高层管理人员，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。CEO的其他职责还包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。CEO要负责一个已经成长了的、“更大”的企业的决策和经营。

价值中国：您认为企业的成长一般可以分为三个阶段---增长初期，快速增长期和持续增长期，您认为在这三个增长时期内企业家应该起到怎样不同的作用呢？

　　Jana Matthews：每个阶段，企业家必须清楚如何实现角色转变，这是持续成功的关键。在增长初期，为实现公司争夺市场份额、增加收入的目标，企业家应该雇用具有多种才能的人，不要轻易做决策。
　　公司成长的第一阶段，企业家必须从实干家和决策者，转换为公司代表和方向的决定者。
　　在快速增长期，这个时期公司快速发展，需要高度灵活的组织，企业应该补充匮乏的专业知识，制定合理的体制，组建并授权给管理团队，并让他们为公司实现市场份额统治地位的目标努力。这个阶段，企业家应该努力成为市场的领导者—---并有必要将你自己转变为团队的创建者，指导者，策划者和沟通者。
　　在持续增长期，企业具有影响和控制整个行业的潜力。企业家应该增加企业的价值，使团队为分享战略领导负起责任，继续研发，致力于商业。这个阶段企业家必须探讨新的收入增长模式---将其角色转换成团队的创建者、战略的创新者和公司文化的领导者。

价值中国：在公司增长初期向快速增长期转变阶段，CEO应该做些什么呢？

　　Jana Matthews：目前，我正在与各行业的公司及其CEO接触。每一个CEO都认为其问题是特有的，但事实不是这样。公司和CEO的阶段性成长存在着相似的问题。听我这样解释时，CEO们通常会松一口气。一位CEO告诉我， “我为我们正经受的混乱感到沮丧，但了解到这种现象非常普遍，就像我们经历井喷式增长一样普遍，这让我感到宽慰。

　　尽管了解到同行们也在面对这样的问题，会让我们得到宽慰，但是认识到CEO是公司成长的最大障碍是很重要的。如果领导不能转换成新的角色或者改变其行为，就会将公司推向失败的边缘。

　　在公司增长初期向快速增长期转变阶段，CEO应该确定公司的发展方向（包括使命、价值观、和前景），应该学会如何授权。为了成功实现向快速发展的转变，公司需要有高效的执行团队，完善清晰的体制、流程等基础结构。CEO的职能是作为辅导者和团队的领导者、策划者、沟通者。

Jana Matthews
简介

　　哈佛大学博士，多家企业家组织创办人，Jana Matthew集团的创始人和CEO，企业领导和业务增长方面的国际专家，常年在清华等中国著名学府教授管理学相关课程。

　　Jana Matthews博士也是经验丰富的企业家，曾创建过三个公司。她创建的Jana Matthews集团，总部设在美国科罗拉多州的博尔得。她和公司的执行人员发掘增长潜力的公司，帮助企业家和CEO们应对商业增长的巨变，帮助企业保持长期增长和持续盈利。

　　她从事的工作涉及到了多个领域，诸如：制造业，高科技，零售，服务等。她曾为下列组织制定计划：“年轻创业家组织” （YEO）“年轻董事长组织”(YPO) “女性总裁组织”(WPO),“南澳大利亚风险投资董事会”，“纽西兰产业部”以及“美俄企业家中心”。

　　Jana Matthews著作颇丰，合著了《Leading at the Speed of Growth》《Building the Awesome Organization》《Lessons From The Edge》。

英文采访录音

价值中国：从增长初期的到快速增长期，在执行团队方面，CEO应该注意什么呢？
Jana Matthews：过去十年间，我接触了许多公司的CEO以及他们的执行团队，从增长初期到快速增长期的转换，CEO在执行团队方面需要审视以下问题。　　CEO应该考虑管理团队的成员是否合适，是否应该变换其中的成员。CEO们也应该审视自己的强项和弱项，然后聘用能够弥补自己弱项的员工。CEO们也应该清楚自己哪方面做的好，哪方面做的不好，什么该做，什么不该做。是否有可以授权的人，授权给什么人，是否应该招聘新人这些都是CEO应该弄清楚的。如果公司进入快速增长期，CEO应该思考自己能起到什么作用，执行团队应该做些什么？在快速增长期，CEO应该思考执行团队里有没有更适合的CEO或COO。如果CEO觉得执行团队里存在这样的人，他们清楚他们在快速增长时期的作用和责任吗？CEO应该知道如何将这些人选培养成合格执行官（如教导他们，重新界定他们的工作，明确他们的义务和责任等等。）如果你的执行团队里没有合适的人选，CEO就应该有清除不合适员工的计划，应该清楚怎样最小化某位员工离开造成的影响。聘用新人方面，应该从知识层面，价值观，经历，技巧，等方面考虑，应聘人员是否合格。CEO应该有自己寻找执行团队成员的策略。企业执行团队成员变动要经过认真考虑，因为清除团队成员的时间和方式会影响到其他成员的工作效率，影响到CEO本人的威信，甚至是公司的生存底线。
价值中国：这一阶段，执行团队的基本结构应该是什么样的呢？
Jana Matthews：CEO的团队的基本结构应该注意下面几方面：第一，沟通体制和过程方面。我们是否有效的和我们的客户进行沟通？我们的网站和宣传材料清晰地传达了我们是谁，我们的产品或服务，我们的经营理念，客户购买我们的东西的理由了吗？我们有内部系统（E-mail，分享数据，文件，日程安排）使彼此能够进行清楚、有效、快速的交流吗？我们有讨论问题、解决问题的会议（或者解决办法的明细表）吗？第二，人员体制方面。我们吸纳新人、管理培养员工、提供适当的回馈和津贴、提升或者解雇人员需要的人员体制，是CEO应该完善的。第三，计划：公司、各个部门都应该有计划，各部门应该依托公司计划制定计划。公司应该为员工提供个人的表现和业绩的反馈。第四，财务制度：我们应该有准确预算体制和财务制度，来跟踪开销，现金流和收入增长。第五，环境和工具：我们为员工提供能使其高效工作的干净舒适的环境。为员工提供必需的信息方面的技术支持。
价值中国：作为企业的CEO，CEO应该从哪些方面改进自己呢？
Jana Matthews：CEO 应该授权给员工，不要专制。给员工处理工作或是做项目的权力，让他们负起责任，不要猜疑他们，不要背后操纵他们，或者做已经分配给他们的任务。当员工向你寻求问题的解决方案时，你可以反问他：“你的想法是什么呢？”让他们不仅仅是发现问题。CEO可以向员工征询解决方案，如果他们的解决方案不够好，给他们必要指点。当员工犯错误时，不要生气，也不要收回任务。相反，你要问，“发生什么事了？为什么没有达到预期效果？我们从这次失败中学到了什么？”然后，和你的执行团队协作使错误最小化。CEO应该和员工一同确定方案、制定最后期限，而不是为员工制定方案、规定最后期限。平常，CEO会有一些只有领导者才能做的事情，这时你也应授权给你的执行团队，让他们帮你做。让他们知道，你希望他们帮助你进行战略思考，希望他们保持高效执行、策划、交流。你让他们遴选，管理人才，发展下一代领导者。CEO要说“我们的公司”，不要说“我的公司”。如果你希望你的员工和你想法一致，你必须和员工在心理上平分公司的所有权。这样做，对员工的兴奋会令你感到惊讶。　　如果CEO在行为上进行这些改变，将对增长起步阶段到快速增长阶段的转变起到巨大作用。